弊社のリーダー達が世界各地から情報をお届けするKincentric Insights へようこそ。
Kincentric Insightsでは、従業員のエンゲージメント、リーダーシップ開発、人材管理や人事考課などに関する最新の調査結果や動向、専門家のアドバイス、新しいアイデアをご紹介します。
私たちはビジネス環境が絶えず変化する世界に生きており、C-suiteは将来の成功のためにミッション・ビジョン・戦略の再考を余儀なくされています。競争力を維持するためには、ビジネス戦略と人材戦略を密接に連携させ、新しい人材アプローチと進化したマインドセットを開発し、組織の継続的なパフォーマンスを促進する必要があります。Kincentricは新しい展望を理解するために、世界の主要な組織の最高人事責任者（CHRO）およびタレント部門の上級責任者と対話を重ね、ビジネスの成果を推進する上での人材とタレントの重要性について深い洞察を得ることができました。これらの対話に基づき、私たちはタレントの実践・モデル・考え方を転換し、未来に対応できる組織を作るための指針となる、最も大きなインパクトを与える5つのゲームチェンジャーを特定しました。
本レポートでは、昨今の困難な状況においてもトップを走り続けるために、組織内がどのように思考し、運営や評価の方法を変革するべきか、実用的な知見を紹介しています。また、優れた従業員体験の施策を実施している組織では何が違うのかについてもご覧いただけます。
適切な組織文化の構築、従業員エンゲージメントの促進、事業成果の向上に結びつく、従業員体験の施策立案に関する知見、ベスト プラクティスをご覧いただけます。
最善を尽くすパフォーマンスや組織についての前向きな発言がないにもかかわらず、組織にとどまり続ける従業員のことを「ぶら下がり社員」と呼びます。
2020年はVUCA（volatility, uncertainty, complexity and ambiguity）を象徴する、大きなそして予測の出来ない変化に見舞われた一年となりました。2020年に従業員エンゲージメントはどのように変化したのでしょうか？右のグラフは、
新型コロナウイルス (COVID-19)によってもたらされた危機は、仕事の世界を変え、従業員体験 (employee eXperience: eX) に混乱を引き起こすだけでなく、 人事の変革をも加速させています。
弊社の調査では、調査対象組織のほぼ半数 (46%) が、組織文化の定義や整合化が重要な優先事項のひとつであると回答しています。しかし多くの場合、価値を生み出す組織文化の整合化に対して十分に注目していないのが現実です。
強い組織をつくり、競争の激しいグローバル社会を生き抜くための示唆、またリーダーシップ能力開発、業績管理、後継者育成計画について、新たな知見や傾向、ベスト プラクティスをご紹介します。
仕事環境が一変し従業員体験 (eX) が低下している今、eX および人材変革への重点的な取り組みが著しく加速しています。このような未曾有の課題に対して、多くの組織が優れたリーダーシップを発揮しています。
組織を蝕むエンゲージメントに欠けるリーダーシップは、役職を問わず組織の至るところでみられ、多くの組織が対処に苦慮しています。組織は決して、エンゲージメントに欠けるリーダーと、その悪影響に目をつぶってはなりません。その対策とは何でしょうか?
急速に広がっている新型コロナウィルスによる危機的状況は、経済面、社会面そして心理面ですでに大きな影響をもたらしています。 リーダーは、前線や中心に立って、従業員の心身の健康を守る必要があります。
新型コロナウィルスの世界的流行が、各社のビジネスや従業員に対して大きな影響を与える中、多くのクライアントが“この状況にパフォーマンス・マネジメントのプロセスをどのように対応させていくのか？”に関して明確な指針を求めているようです。
最近のいくつかの研究結果から、リーダーシップにおいては、リーダーとチームメンバー一人ひとりの二者間における関係性が非常に重要であることがわかっています。リーダーシップが効果的に機能するためには、
社員の高いエンゲージメントレベルと優れた業績が両立しているベストエンプロイヤー企業達には、共通して強いリーダーシップがあることがわかっています。リーダーはどうすれば部下や周囲の人々のエンゲージメントを高める「エンゲージング・リーダー」になることができるのでしょうか？
人事部門は、新型コロナウイルスによるパンデミックとそれに伴う不確実性がもたらす、 課題と機会の両方に対応するために立ち上がらなければなりません。 そのためには、人材戦略の策定と活性化のための新しいアプローチが必要です。 続きを読む
この1年で、HRBPはその進化（変革）の気運とともに、ビジネスリーダーの関心が高まっています。HRBPの役割の重要性や事業への影響を考えたとき、私たちは、何が成功しているHRBPたちを困難に立ち向かわせ、彼／彼女らをそのポジションに就かせたのか、そして、何が彼／彼女らを他とは違う存在にしたのかに興味を持ちました。
Kincentricの調査では、50％の企業が新しいテクノロジーへの投資を予定しており、また約42％の企業が継続的なリモートワークをサポートするためにオフィスレイアウトの変更を計画していることが明らかになりました。 しかし、この新しいパラダイムに対し
人材投資が事業戦略に結びついていないケースが多く見受けられます。人事施策は時として事業戦略との明確な関係なく実行されるため、人事施策のリストを戦略と呼ぶことは出来ません。既に出来上がっている人事施策を中止することには困難が伴いますが、組織に価値をもたらし、ビジネスの成功を促進する新たな人事施策を策定することに挑戦すべきです。そのためには、人事戦略や人事施策を事業戦略と結びつける必要があります。
組織が収益成長を追求するにしたがって、経営陣から人事機能に求められる役割が劇的にシフトし始めています。またそれと同時に、有名ブランドで体験できるようなバリュー（カスタマー・エクスペリエンス等）を人事機能に期待する従業員が増えていることも見逃せません。
